Organizacja i zarządzanie

Weber, który wyróżnił trzy źródła władzy: charyzmatyczną, tradycyjną i legalną. Od tego czasu problem władzy był wielokrotnie dyskutowany. Wyróżnia się następujące źródła władzy:
- własność zasobów,
- obowiązujące normy prawne,
- wiedza,
- dobrowolne podporządkowanie się innym osobom,
- informacja.
Jeśli chodzi o własność zasobów, to jest rzeczą zrozumiałą, że daje ona tytuł do wykonywania władzy, a więc do wpływania przez właściciela na inne osoby. Wywierając wpływ, właściciel dąży do osiągnięcia celów, które sobie wytyczył. Własność zasobów w przedsiębiorstwie rodzinnym może przechodzić z rodziców na dzieci, z ojca na syna, a więc może być dziedziczona. W tym przypadku dziedziczenie będzie zbieżne z koncepcją Webera, a więc z tym, co nazywa on władzą tradycyjną.
Z kolei władza legalna wynika z wyboru lub mianowania. Można kogoś wybrać na stanowisko prezesa spółki, ale organ zwierzchni może również mianować jakąś osobę na określone stanowisko. W obu przypadkach musi się to odbyć z poszanowaniem przepisów. Zarówno nominacja, jak i wybór daje tytuł do oddziaływania na podwładnych.
Specyficznym źródłem władzy jest wiedza, jaką dysponują specjaliści, eksperci, konsultanci. Jest to bez wątpienia źródło władzy, które występowało również w przeszłości, ale we współczesnych czasach nabiera szczególnego znaczenia. Młodzi ludzie, z nowoczesną wiedzą, będą mieli przewagę nad osobami starszymi i zasłużonymi dla przedsiębiorstwa.
Dobrowolne podporządkowanie się innym osobom to weberowska charyzma. W tym przypadku źródłem władzy są cechy osobowościowe człowieka, które urzekają innych. To powoduje, że ludzie dają sobą kierować, a niekiedy manipulować. Na tym źródle opiera swe oddziaływanie przywódca grupy nieformalnej.
W ostatnich czasach do ważnego źródła władzy urosła informacja. Odgrywa ona ogromną rolę w zarządzaniu. Trudno wyobrazić sobie podejmowanie decyzji bez informacji o odpowiednich cechach. Pozyskanie, przetwarzanie i wykorzystanie informacji ma ogromny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, na komunikację międzyludzką i osiąganie założonych celów. Dostęp do informacji daje przewagę nad innymi ludźmi oraz podmiotami i może zapewnić sukces przedsiębiorstwu.

Jak już wspomniano, planowanie jest wyjściową funkcją w procesie zarządzania. Planowanie stanowi czynność intelektualną, polegającą na ustaleniu celu lub celów przedsiębiorstwa. Cele te mogą być dwojakiego rodzaju. Po pierwsze, rzeczowe, a więc opisujące pewien stan materialny, który winien być osiągnięty w przyszłości i po drugie, cel formalny, tj. przyszła relacja między osiągniętymi wynikami a poniesionymi kosztami (E. Grochla 1973). Wyznaczone cele osiąga się przy pomocy ludzi. Jest zatem rzeczą nieodzowną, aby przekonać podwładnych do realizacji celów. Służy temu m. in. specjalna technika ? zarządzanie przez cele. W małym zakładzie cel ustala właściciel firmy. W dużym przedsiębiorstwie wysiłek umysłowy wielu osób pracujących nad ustaleniem celów, znajduje swój wyraz w dokumencie, który nazywany jest planem.
Przystępując do wyznaczania celów, czyli do planowania, należy uzmysłowić sobie, iż jest to działalność o znacznym stopniu trudności. Wynika to z tego, iż przyszłość obarczona jest zawsze niepewnością. Niepewność wzrasta wraz z wydłużeniem horyzontu planistycznego. Oprócz tego zmieniają się warunki, w których funkcjonuje przedsiębiorstwo. Niepewność związana jest również z ilością i jakością informacji oraz z nieprzewidy-walnością zachowań innych uczestników gry na rynku (H. Kreikebaum 1996).
Według K. Bolesty-Kukułki, właśnie niepewność sprawia, że pewne zdarzenia pozostają poza kontrolą planującego. Nie można więc mówić o planowaniu, a raczej o prognozowaniu (K. Bolesta-Kukułka 1993). W praktyce gospodarczej często występuje termin program, który można objaśnić jako zbiór zadań i działań prowadzących do osiągnięcia celu. Jest to po prostu szczegółowy i konkretny plan realizacji celu (K. Bolesta-Kukułka 1993 ).
Cel powinien być jasno i wyraźnie sformułowany, nie może to być coś bliżej nieokreślonego, senne marzenie. Sam cel zawiera szereg pytań, na które menedżer musi odpowiedzieć. W pierwszej kolejności chodzi o odpowiedź na pytanie kiedy?, a więc o wyznaczenie przedziału czasu terminu podjęcia działań. Dalej należy określić miejsce realizacji, a więc lokalizację (gdzie?). Istotne znaczenie ma odpowiedź na pytanie o ludzi, którzy będą daną działalność rozwijać. Ludzie ci winni posiadać wykształcenie formalne, predyspozycje i kulturę. Muszą umieć posługiwać się odpowiednią techniką i technologią oraz stosować określone sposoby postępowania.
Trudno przystępować do realizacji planu bez odpowiednich zasobów finansowych. A zatem pytanie o kapitał należałoby postawić na początku. Badania niemieckie i obserwacje polskiej gospodarki dowodzą, że brak kapitału, jego nieodpowiednie wykorzystanie, źle rozłożone spłaty kredytów są jedną z podstawowych przyczyn upadłości wielu małych i dużych firm (A. Vissers 1989).

Zachodzi pytanie, czy organizacja może zapewnić sukces przedsiębiorstwu? Opierając się na intuicji, można dać odpowiedź twierdzącą. W badaniach empirycznych organizacja występuje często pod pojęciem struktura. Ustalenia Petersa i Watermana ukazują strukturę jako jeden z siedmiu czynników sukcesu, obok takich jak: strategia, system, ludzie, wiedza, styl kierowania i kultura (W. Kriiger 1993). Przy czym strukturę autorzy ci zaliczają do tzw. twardych czynników sukcesu, a więc wiążących się z konkretnymi umiejętnościami, polegającymi na projektowaniu i zmienianiu struktur.
Peters i Waterman nie ustawiają powyższych czynników według hierarchii ważności. Natomiast w badaniach niemieckich z końca lat 80. na czele czynników sukcesu znajdowała się strategia, poniżej ludzie i potencjał realizacyjny, następnie systemy i struktury, a na końcu filozofia i kultura przedsiębiorstwa (W. Kriiger 1993). A. Pabian, analizując czynniki sukcesu przedsiębiorstwa na rynku, różnie sytuuje strukturę organizacyjną, niemniej występuje ona wielokrotnie jako determinator sukcesu (A. Pabian 1994).
Organizacja jest niewątpliwie czynnikiem zapewniającym sukces przedsiębiorstwa. Jednakże zrozumienie tego faktu zależy od kultury społeczeństwa, nawyków i mentalności wykonawców i klasy menedżerskiej. Ważną rolę odgrywa tutaj tradycja. Okazuje się, że inne jest rozumienie tych samych problemów w społeczeństwie amerykańskim, europejskim i azjatyckim.

Realizacja celów przedsiębiorstwa wymaga od osób na stanowiskach kierowniczych dużej aktywności. Równocześnie zarządzający wpływają na zachowania wykonawców, tak aby ich wysiłki przyczyniły się do osiągnięcia tychże celów. Należy podkreślić, że zachowania kadr kierowniczych nie da się ująć w postaci złotej recepty, nie można ich przedstawić jako uniwersalnej reguły. Rzeczywistość jest zbyt skomplikowana i szybko się zmienia, a postęp techniczny i technologiczny tak ogromny, że ustanowienie jakiegoś algorytmu jest utopią. Można jedynie zwrócić uwagę na kilka grup czynników, które wyznaczają działalność kierowniczą.
Na pierwszym miejscu stawia się czynniki związane z otoczeniem przedsiębiorstwa, a więc czynniki kulturowe, branżowe, technologiczne, prawne, polityczne. Z otoczenia płynie do przedsiębiorstwa wiele barier i zagrożeń, ale także pojawiają się tam szansę, które trzeba w czas wychwycić i wykorzystać.
Druga grupa czynników związana jest z zadaniami danego kierownika, jego miejscem w hierarchii i ciężarem gatunkowym funkcji, które wykonuje. Ta grupa czynników wywiera również wpływ na aktywność przełożonego.
Z kolei cechy osobowościowe człowieka, jego charakter, sposób postępowania i rozumienia rzeczywistości, znajdują wyraz w jego zaangażowaniu na rzecz przedsiębiorstwa. Ważną rolę odgrywa tutaj doświadczenie i intuicja, której w zarządzaniu przypisuje się duże znaczenie.
Ostatnia grupa czynników wynika ze zmienności otoczenia, co powoduje pojawienie się różnych sytuacji problemowych. Odpowiedzią na tę zmienność będzie, ze strony zarządzającego, skorzystanie z arsenału technik i metod zarządzania, szacowanie ram czasowych i intensywności oddziaływania czynników, budowa scenariuszy, tworzenie systemu wczesnego ostrzegania itp.

Zarządzanie jest działalnością towarzyszącą człowiekowi od zarania dziejów. Od czasów rewolucji przemysłowej znaczenie zarządzania wzrosło. Oto bowiem uznane zostało ono za ważny czynnik wzrostu efektywności ekonomicznej.
Odwołując się raz jeszcze do doświadczeń historycznych, należy wskazać na Fayola, który po raz pierwszy wyodrębnił funkcję administracyjną spośród innych funkcji w przedsiębiorstwie przemysłowym i nadał jej odpowiednią rangę. Fayol zauważył, że kierownik stojący na czele dużego przedsiębiorstwa winien więcej czasu poświęcać na administrowanie, czyli zarządzanie w porównaniu z kierownikiem małego zakładu. Podobnie, kierownik znajdujący się na wyższym szczeblu drabiny hierarchicznej powinien więcej czasu przeznaczyć na zarządzanie, aniżeli ten kierownik, który znajduje się niżej w strukturze organizacyjnej.
Z doświadczeń autora wynika, że potoczna wiedza na temat zarządzania wśród uczestników różnego rodzajów kursów, szkoleń i wykładów sprowadza się najczęściej do wymienienia czynności, które winni wykonywać kierownicy. Dają się one sprowadzić do wspólnego mianownika, tj. do planowania, organizacji, motywacji i kontroli, a więc do funkcji kierowniczych wyodrębnionych po raz pierwszy przez Fayola. Kierownikom przypisuje się również pewne funkcje koordynacyjne, integracyjne, informacyjne, prawo do wydawania poleceń, podejmowania decyzji i in. Wszystkie te czynności kierownicy rzeczywiście wykonują. Są to czynności niezbędne do tego, aby sterować przedsiębiorstwem, utrzymywać stabilizację, rozwijać, najlepiej zaspokoić potrzeby klientów. Można nazwać je umownie funkcjami, a rozpatrywanie zarządzania z punktu widzenia wykonywania tych czynności oznaczyć funkcjonalnym punktem widzenia na zarządzanie.

Aby otrzymać w miarę pełny obraz zarządzania, trzeba do tego punktu widzenia dodać jeszcze jeden ? instytucjonalny. Zarządzanie jako instytucja obejmuje wszystkie szczeble kierownicze, tzn. wszystkie osoby, które piastują funkcje kierownicze. Zarząd przedsiębiorstwa, jego dyrekcja to właśnie instytucjonalne ujęcie zarządzania. Najczęściej obejmuje ono trzy szczeble kierownicze:
- najwyższe kierownictwo ? zarząd, dyrektor naczelny,
- średnie kierownictwo ? dyrektor wydziału, szef warsztatów,
- najniższe kierownictwo ? kierownik biura, majster.
Kierownicy znajdujący się na różnych szczeblach mają odmienny
udział w decyzjach. Także ciężar gatunkowy funkcji zarządzania jest inny na szczeblu najwyższym w porównaniu do najniższych szczebli kierowniczych. Wynika to m.in. z tego, że działalność kierownictwa na najwyższych szczeblach, winna mieć charakter twórczy, zorientowany na przyszłość przedsiębiorstwa. Ponadto, odnosi się ona do przedsiębiorstwa jako całości. W bardzo małym stopniu kierownictwo naczelne bierze udział w podejmowaniu decyzji bieżących, w bezpośrednim zarządzaniu lub w samej realizacji.